★ 華為的任職資格體系，培訓見效、員工有驅動力、打造學習型組織
2022-11-29 07:11:37
一家上市科技型企業和我溝通內部導師培養的項目，抱怨說有很多崗位上員工之間互相不認可，難分高下，一時不知道選拔誰做導師。可想而知，這類崗位一般都是非銷售類，因為銷售人員業績指標清晰明確可衡量，孰高孰低不用爭論。在企業內，研發類和職能類崗位往往存在這個問題，考核標準難量化，晉升通道不明確，員工專業度難衡量，難以區別員工能力。在大多數公司，對員工進行評估，一般都是采取績效（KPI）考核的方式，但對于定性類指標無法精準衡量。我們看華為怎么做的。華為對員工的評價主要關注績效和實際工作中表現的能力，在上世紀90年代末期，華為當時的內部職稱認定并不規范，基本上是拍腦袋決策。隨著公司規模的擴大，研發人員規模也逐漸擴大，這種隨意的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于標準不明確，評定程序不清晰，不少研發人員感到評定缺乏公平公正性，加上事后評定的方式，對研發人員缺乏牽引性。1996?年-2001年間，建立開發了任職資格標準，并對員工進行任職認證；2001?年開始將認證結果與人力資源其他模塊相結合，為員工的培養和選拔，為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據 ; 促進了工作的規范化、標準化，提高員工的職業化水平。到現在過去20多年了，隨著企業的發展和對于管理體系的優化，華為的任職資格體系日臻成熟，對于組織和員工能力提升起到了很大作用。標尺的作用不僅僅在于丈量，更關鍵的在于可以將目標進行拆解，拆解成標準單元。任職資格是對優秀績效表現的拆解，在組織內部公認的優秀員工身上去拆解其成功要素，將這些要素勾勒成清晰可衡量的行為刻度，形成牽引作用。有了清晰的標準后，員工就有了可視化的目標方向，隨時對標優秀行為，復盤自我的進步空間，進行針對性的自我提升。資格認證打通了專業和管理晉升通道，通過標尺來評估員工的能力級別，讓員工看到未來，明確自己的職業規劃。用統一標準將人才的選育用留打通，可以更精準地招聘合適人才，設計合理的激勵措施，提升員工工作積極性，并實現人崗適配。任職資格成為管理者統一工作語言的工具，有利于管理者用此標尺識別員工的優劣勢，及時給予員工有效反饋和工作指導。任職資格體系同樣是一個培訓體系，培訓部門可以更深入地挖掘培訓需求，精準地匹配培訓內容和形式。更為關鍵的是，任職資格中的行為要求成為訓后推動員工在崗實踐的抓手。眾所周知，培訓最大的挑戰是落地，而落地的本質是行為改變。如果沒有行為改變的要求和標尺，落地就是一句空話，而有了任職資格，學員及其上級會對在崗實踐的要求了然于心并拉齊落地目標。學員上級可以用此標尺來階段性評估下屬的練習效果，即促進了刻意練習，又評估了培訓效果。長遠來看，任職資格體系有利于打造學習型組織，以認證促學習，公司構建清晰可觀察的行為標準，會形成牽引作用，倒逼員工關注個人能力成長。百度百科的解釋是：從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。其主要包括任職資格標準，任職資格定級評價，任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。有些公司將任職資格標準分為行為、知識、技能和經驗成果。華為將任職資格標準分為基本條件、資格標準和參考項三個部分。在該認證體系中，基本條件是作為招聘和選拔時的入門門檻，而參考項作為否決項，比如最近四次績效考核2個D以上降級，品德作為一票否決項。因此這三項中需要評估的是資格標準，即行為和知識技能，知識技能可分為“專業知識”、“相關知識”、“公司知識”和“專業技能”，知識完全可以通過考試來評估，所以，行為項是最需要解碼和評估的，同時行為項同時體現著該員工所要掌握的知識和技能。比如管理者的資格認證中“每個月將公司目標拆解為所在部門的目標，目標要在團隊內達成共識，并且清晰可衡量”，這個行為中包含了指標分解、目標溝通、SMART等知識和技能。這些即可以作為培訓內容，也可以在資格認證時的重點考評內容。行為是對其態度、素養、知識、技能等多項要素的集中體現，又會直接轉化為其績效結果。因此構建任職資格體系最為關鍵的是能夠精準提取崗位優秀員工的典型行為，將他們作為標桿，構成“尺子”的刻度。通過任職資格體系的構建，為員工提供了明確的行為標準，這是一種過程性的評估和指引體系，有人會認為只要能夠精確衡量員工的績效結果就可以了，不用對員工行為過程進行評估。但任職資格中的行為標準實際是將優秀員工的工作行為進行了解碼，也有利于牽引員工成長和發展，通過優秀行為的刻意練習進而提升能力和績效。華為對每個崗位華為了5個級別，每個公司需要根據員工規模和工作需要確定相應的級別數，要求是級別間要有區隔度，要有顯明的差別，包括能力要求、工作內容和目標要求等，如果很難區隔，建議可以適當減少級別數量。選取每個級別上的標桿員工，要求是在其級別上是優秀代表，不能越級選取代表，比如一級中優秀員工已經具備了三級員工的能力和績效水平，那他就不能作為一級員工的優秀代表。對標桿員工的日常工作任務和工作行為進行分析，要求是每個工作任務是具象的工作，而非是一類工作的統稱，更不能是一項目標要求，比如“完成銷售業績”，就是一個目標要求，而非工作任務，要具體拆分員工在完成銷售業績過程中的具體行為。每個行為都要有具體的輸出，如挖掘客戶需求，就有明確的輸出要求。要對每個行為明確成功的具體標準，這包括頻次（時間）、做到什么程度、輸出標準和證明方式等。如“每周末對銷售數據進行復盤，能夠找出優秀案例和待改進之處，發現新的銷售機會，證明材料是每周復盤紀要”。在每一項行為中提煉員工所需要具備的知識和技能。如“能夠及時洞察市場機會，為產品開發輸出優化建議”，這里面就涉及到“行業信息”“產品知識”“市場洞察”等知識和技能。需要提醒的是，千萬不要寄希望于構建一個體系一勞永逸，任何一個系統都要是一個開放系統，是一個不斷生長的系統，任職資格體系也不例外。其有效性要經受住時間和實踐的檢驗，同時要能夠滿足業務發展的需要，隨著外部環境變化持續迭代。具體來看，階段性的績效考核結果都是任職資格體系迭代的參考項。如果績效不達標，要深入分析造成問題的原因，判斷是員工能力問題還是其他原因，如經濟環境、市場變化、產品研發、制度流程等。如果是能力問題，仍然要深挖績優員工工作中的優秀行為，對比原有任職資格體系，對其進行補充優化。而其他員工可以對照這些行為查漏補缺，找到短板，進行有針對性的能力提升。華為的認證流程非常嚴謹，主要包括自評、上級評、考試和委員會評四個環節。因為這個認證要和崗級晉升直接相關，所以公司要設置專門的委員會，保證公平公正公開，嚴肅認真，而非走過場；就像國家執法機關那樣嚴謹、客觀，對每一項評議都有據可依。如果流于形式，則相當于拆掉了人力資源工作的威信基礎，讓激勵措施失去效用，員工從此不再積極提升個人能力。具體來看，績效成績達標和上級認可是參加更高一級資格認證的基本條件；參加測試是對所應具備知識掌握程度的評價手段；評議是由委員會評估員工是否達到了相要求的行為標準，員工要提供相應的證據來證明自己的能力水平并已達到要求的行為標準。
